Toplam Kalite Yönetimi ‘nin Unsurları
TKY felsefesi ancak belli unsurların tam olarak uygulanmasının oluşturduğu sinerji ile başarıya ulaşan bir yönetim anlayışıdır. TKY unsurlarından herhangi birinde eksik ya da yanlışların bulunması durumunda, bu yönetim tekniği işletmeye tam olarak uygulanamamış demektir. TKY’nin unsurları şunlardır;
Üst yönetimin liderliği ve sorumluluğu
Müşteri odaklılık
Katılımcılık
Sürekli gelişim (Kaizen)
1. ÜST YÖNETİMİN LİDERLİĞİ VE SORUMLULUĞU
Bir sistem geliştirme süreci olarak tanımlanan TKY anlayışında, üst yönetimin liderlik özelliği özel bir önem taşımaktadır. Firmalar, değişen rekabet koşularına ayak uydurabilmek için TKY felsefesini benimsemelidir, ancak bu benimseme sadece zamanın gerektirdiği bir şekil şartı olarak benimsenmeyecek kadar karmaşıktır.
Üst yönetim bu karmaşık sistem konusunda eğitimli olmalıdır. Örgütünde TKY uygulamak isteyen bir üst yönetime önemli görev ve sorumluluklar düşmektedir. TKY’de üst yönetimin liderliği, klasik liderlik anlayışından farklılıklar göstermektedir. Deming’e göre lider, kalitenin sağlanmasında ve sistemi geliştirmede önemli bir rol üstlenir. Bu bakımdan liderler güven yaratırlar, yardım ederler fakat yargılamazlar. Örgüt içinde yer alan herkesi gelişime sevk ederler ve işçilerin onur duyacağı bir ortam yaratmaya çalışırlar. Çabaları çalışanların, kurumun amaçlarına uygun bir mantık içinde, iş doyumlarını yükselterek performanslarını en üst düzeye çıkarmaya yöneliktir. (Aguayo, 1994:198)
Üst yönetimin TKY’ye geçişte üstlendiği en önemli görev, alt kademeye bunun bir işbirliği olduğunu ve her çalışanın (teknik, araştırma ekibi, üretim tasarım ekibi, muhasebe sorumluları, ambar sorumluları, satış temsilcisi, gece bekçileri vb.) örgütün çok önemli bir parçası olduklarını hissettirmektir.
Eğer uzun vadede kalıcı başarı hedefleniyorsa, bu faaliyet bizzat üst yönetim tarafından yönlendirilmeli ve her safhasında desteklenmelidir. Burada göz önünde tutulması gereken nokta: üst yönetimin, mesajları kademe atlamadan, sırasıyla en alt kademeye kadar ulaştırmasını, orta ve alt kademe yöneticilerinin ilgili mesajları benimsemesini sağlamasıdır. (Kovancı, 1995: 741)
Üst yönetimin liderlik vasfının öneminin yanında üzerine düşen diğer bir görev de sorumluluktur. Yoğun bir rekabet ortamında uygulanan TKY, örgütte köklü değişiklikler yaratmaktadır. Ancak, bu değişiklikler yaşanırken, uygulamaların başarılı olabilmesi için ön koşul olarak kuruluş etik altyapısının oluşturulması üzerinde durulmakta ve bu sorumluluk üst yönetime verilmektedir. Bu sorumluluk çerçevesinde yöneticilerin açıklık ve dürüstlükle hareket etmeleri zorunludur.
İnsanlara gereken önemin verilmesi, insanların mutluluğunun sağlanması, duygu ve değerlerin dikkate alınması, sürekli ve demokratik gelişimin sağlanması, tutarlılık, bütünsel bakış açısı, yaratıcılık, güvenilirlik ve işyeri hijyen koşullarının sağlanması yönetimin sorumluluğu altındadır. (Demirkan, 1997:69)
Yönetim kademeleri arasında akış sağlanmasında, orta kademe yöneticilerinin çok büyük rolü vardır. Üst kademe yöneticilerinin geliştirmeye çalıştığı kalite geleneğinin ve imajının, alt kademelere yayılmasında ve onlar tarafından benimsenmesinde, ayrıca alt ve orta kademelere bilgi verilmesinde orta kademe yöneticilerine önemli görevler düşmektedir.
2. MÜŞTERİ ODAKLILIK
Günümüzde küreselleşen pazar stratejileri artık “ne üretirsem onu satarım” prensibini kabul etmeyecek kadar karmaşık bir boyut kazanmıştır. Dünyanın herhangi bir yerinde firmanın ürününe ihtiyacı olan müşteri portföyünü, tamamen onların beklentileri ve kalite standartlarına uygun olarak sunmak gerekmektedir. Bu yönüyle TKY, müşterilerin mevcut ve sonraki dönemlerdeki ihtiyaç ve beklentilerini saptayıp müşteri memnuniyetini sağlamayı hedefleyen bir yönetim felsefesidir. Örgütler, mevcut koşullar altında talep edilen ürünü, istenen standart çerçevesinde üretmek ve geliştirmek zorundadırlar. Çünkü, “kaliteyi müşteri belirler”. Bu açıdan TKY uygulanması en zor olan, ancak, uzun vadede firmalara en çok faydayı sağlayacak olan yönetim felsefesidir.
Değişen ekonomik ve teknolojik koşullar, müşteri isteklerini de sürekli olarak etkilemektedir. Bu ihtiyaçların takip edilmesi, talep edilen fiyat ve kalitede müşteri memnuniyetinin hedeflenmesi, TKY’nin temel amacıdır.
TKY’de müşteri sadece şirket dışında firmanın ürününe talepte bulunan dış müşterilerden oluşmaz. Şirketin içindeki çalışanlar da bir iç müşteri olarak önem arz etmektedir. Üstelik bu müşteri türü, firmanın malını daha iyi tanıyan, dolayısıyla daha iyi olması için fikirlerini doğrudan öğrenilebilecek, eleştirileri alınabilecek önemli bir potansiyel gruptur.
İç müşteri; kuruluşun içinde ürün ya da hizmeti bir önceki işlemden alan kişi ya da bölümdür. Bu şekilde örgüt içinde zincirleme bir “satıcı-müşteri ilişkisi” kurulur. Bu zincirde yer alan her bölüm veya kişi kendi bölümüne göre sorumluluk üstlenir ve bu sorumluluğu en iyi şekilde yerine getirmekle kaliteye ulaşmada üzerine düşen görevi yapmış olur.
Dış müşteriler ise, bir ürün veya hizmeti kaliteli olması şartıyla en yüksek faydayı sağlayarak satın almak isteyen kişilerdir. Dış müşterilerin memnuniyetini, üründen beklentilerini ve ürün hakkındaki fikirlerini araştırmak ve takip etmek TKY felsefesinin önemli bir unsurudur. Bunun için pazar araştırmaları, Ar-Ge çalışmaları yapılarak müşterilerin istek ve ihtiyaçlarına tam olarak yanıt verecek hatasız ürünler geliştirilmesi veya mevcut ürünlerde gerekli değişiklerin yapılması zorunludur.
Üretimde Kalite ve Verimlilik Arttırımı
Firmaya Güven/Bağlılık ve Kar
Dış Müşterilerin Tatmini
Çalışanların/İç Müşterilerin Tatmini
Bu perspektif ışığında -firmalar hedeflerine ulaşabilmek için kendilerine “bizim işimiz nedir?” sorusunu sormalı ve bu soruyu aşağıda verilen üç boyuta dayanarak yanıtlamalıdırlar. (Abell, 1980: 17)
İhtiyaçları doyuracak müşteri grubu kimdir?
Hangi ihtiyaçlar doyurulacaktır?
Müşteri ihtiyaçları nasıl doyurulacaktır?
Firmalar pazarın ihtiyaçlarını kesin çizgilerle belirleyerek olabilecek talep değişmelerini kendi lehlerine çevirebilirler ve rekabet üstünlüğü sağlayabilirler.
Dovidow ve Utal, müşteri odaklı yönetim anlayışına yönelen firmaların aşağıda açıklanan altı noktayı gözönüne alarak verimlilik, kalite ve müşteri memnuniyetlerini arttırmalarını önermektedir. (Daft, 1991: 589)
Müşteri hizmeti için strateji geliştirilmelidir. Bu amaçla müşteri beklentileri saptanmalı ve onların arzu ettikleri ürün ve hizmetleri sağlayacak planlar geliştirilmelidir.
Lider-Yönetici, müşteri hizmeti kavramının anlaşılması ve uygulamaya sokulması için önemli bir faktördür. Bu kişiler firma içinde hem hizmet stratejisinin önemini anlatmak, hem de müşterilerle kişisel iletişime geçmek zorundadır.
Gerçek müşteri hizmeti, dış müşterilerle firma içindeki çalışanlar arasında bir ilişkiyi ifade eder. Aşağıya doğru inen yetki ve sorumluluklara sahip çalışanlar müşteri hizmetlerine daha hızlı bir biçimde yanıt verirler.
Nihai hedefi müşteri ihtiyaç ve isteklerini karşılamak olan organizasyonlar çalışma takımları yaratmak için yeniden yapılanmalıdır.
Müşteri hizmet ve memnuniyetinde firmanın performansı ölçülmelidir.
Günümüzün yoğun rekabet ortamında firmalar eski satış ve hizmet kavramlarını TKY felsefesine göre yeniden oluşturmalıdırlar. Bu anlayışla müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmenin ötesine geçip beklentileri aşmalı yeni alternatifler üretip müşterilerinin alım isteğini arttırmalıdırlar. Müşterilerin tatmini ve firmaya bağlılığını sağlamak, TKY felsefesinde bir örgüt içinde herkesin birleşik ve tutarlı çabasıyla gerçekleşebilir.
3. KATILIMCILIK
TKY anlayışının başarıya ulaşması, örgüt içerisinde en alt kademeden en üst kademeye kadar tüm çalışanların faaliyetlere katılmasını sağlamakla mümkün olabilmektedir. Tüm çalışanların TKY’ye katılımını sağlamak günümüzde rekabet edebilmenin vazgeçilmez unsurlarından birisidir. Çok yakından denetim ve bireylere tanınmış çok kısıtlı karar verme yetkilerinin olduğu emir-komuta zinciri biçimindeki örgüt türüyle katılımcılığı hayata geçirmek mümkün değildir.
Günümüzde çalışanlar, kendilerini ilgilendiren her türlü kararın görülmesine ve sonuçlandırılmasına aktif olarak katılarak, düşüncelerini ifade etmek ve fikirlerinin dikkate alındığını bilmek istemektedirler. Bu nedenle, örgüt içerisinde bir takım ruhu oluşturabilmek için çalışanların insiyatif ve yaratıcılıklarını kullanabilecekleri esnek, hiyerarşik düzen oluşturulmalıdır. TKY sistemi içerisinde, düşünce ve fikirlerini, yöneticiler ve iş arkadaşları ile tartışabilme imkanı bulan çalışanlar, yapılan işlerde elde edilen kalite seviyesinin yükselmesine yardımcı olacaklardır. Katılım düşünsel çabayı gerektiren bir etkinlik olduğu için motivasyon, aidiyet duygusu ve gönüllüğü gerektirir.
TKY uygulamaları ile ilgili literatür incelendiğinde, yönetimin katılımı ve sahiplenmenin sağlanması başarıyı etkileyen faktörlerin en başında gelmekte olduğu dikkat çekicidir. TKY, artan müşteri beklentilerinin ve küresel rekabetin getirdiği değişim ihtiyacından doğması yüzünden bir firmanın başarısı, müşterilerin beklentileri ve Pazar koşullarına bağlı olarak sürekli değişim yeteneği ve hızına artı bunları etkin olarak yönetebilme özelliğine bağlıdır. Örgütleri, yaşanan değişimin kendisi değil, değişim sırasında yaşanan geçişlerin yönetimi zorlamaktadır. Bundan ötürü, geçişlerin yönetiminin önemli olması liderliği daha ön plana çıkarmaktadır. “Etkin liderlik nasıl yapılır?” ve “Lider etkin olabilmek için nasıl bir bakış açısına sahip olması gerekir?” sorularının cevabı TKY’nin temel odağı olan müşteri memnuniyetinde bulunacaktır.
Çalışanların, liderden beklentisi, yönlendirilmek, cesaretlendirmek, değişimin firma için ve kendileri için de olumlu sonuçlar doğuracağına güvenebilmektir. Etkin liderlik, çalışanlarda bu güveni oluşturabilmek ve bir vizyon yaratabilme becerisine sahip olmayı gerektirir. Lider, vizyonu belirledikten sonra bunu etkin bir şekilde başta çalışanlar ile birlikte firma ile ilgili tüm bireylere aktarmalı ve sahiplenmelerini sağlamalıdır. Bu durumda, bireylerin firmanın vizyonu çerçevesinde kendi bireysel vizyonlarını yaratabildikleri ve vizyonun kendilerine sağlayacağı katkıyı görebildikleri sürece mümkündür.
Lider, firmanın vizyona doğru ilerlediğinden, çalışanlarda gerekli kültür değişiminin sağlandığından ve bireysel gelişmelerinin ne ölçüde olduğundan nasıl haberi olacaktır sorusunun cevabı performans ölçümü ve yönetimidir. Başka bir deyişle, lider gelişimi izlemeli, firmanın TKY yönündeki gelişimini ölçülebilir performans göstergeleri ile kontrol etmeli ve ölçmelidir. Lider, başarılı örnekler sergilemiş çalışanları taktir ve tanıma yöntemleri ile ön plana çıkartarak TKY kültürünün yaygınlaştırılmasını hızlandırmalıdır.
Lider, TKY anlayışı doğrultusunda değişimi önce kendisinde, davranışlarında gerçekleştirmelidir. Taklit etme, çalışanlar tarafından yaygın olarak kullanılan bir öğrenme aracıdır. Çalışanlar, liderlerin iş yapış ve problemlere yaklaşım tarzına, iletişimine bakarak, kendi yaklaşımlarını da bu yönde geliştirirler. Bu yüzden lider model olarak TKY yönündeki davranışlarını her fırsatta sergilemelidir, örnek olmalıdır. (Telek-Ertopuz, 2000: 97)
TKY süreci içerisinde, bu anlayışa uygun ortam ve şirket kültürü, birey öncelikli kaizen, grup öncelikli kaizen ve yönetim öncelikli kaizen yaklaşımlarının birleşimiyle oluşturulmaya çalışılmaktadır. (Bayrak, 1997: 86)
Birey öncelikli kaizen, sorunlar üzerinde düşünen ve çözüm üretebilen çalışanlar yaratma çabasına dayanmaktadır. Bu, doğru yönetme ve motivasyon süreciyle gerçekleştirilir. Bireylerin kişisel bütünlük, saygınlık, sosyal güvenlik ve fizyolojik gereksinimlerinden hangilerinin öncelikli olduğunu saptamak motivasyonu sağlamada ve çalışanları yöneltmede etken bir faktör olacaktır.
Grup öncelikli kaizen, çalışanların insan olduklarını göz önüne alarak, onların işlerinden zevk almaları ve mutlu bir hayat sürmeleri için olanaklar verilmesini örgütün varlığını sürdürmesinin temel taşı olarak görmektedir. Bunun için öncelikli olarak çalışma koşullarının iyileştirilmesi ve işin insancıllaştırılması, işten çıkarılma kaygısının sona erdirilmesi, çalışanların düşüncelerini özgürce ifade edebilecekleri bir ortamın yaratılması gerekmektedir. Grup öncelikli kaizen, kalite çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözmek için istatistiksel yöntemleri kullanan diğer küçük grup faaliyetleri ile yürütülmelidir.
Yönetim öncelikli kaizende ise, yöneticiler tam katılımı sağlamada önemli bir role sahiptir. Bu yönüyle yönetim, katılımcılık, açıklık, sorumluluk üstlenme ve yetki devri gibi faktörlerin bileşkesiyle sistemi kaliteye götürür. Katımcılığın desteklendiği bir örgütte yetki devretmeye hazır ve istekli yönetim ile birlikte bunun için motive olmuş, nitelikli ve istekli çalışanların olması gerekmektedir.
4. SÜREKLİ GELİŞME (KAİZEN)
Sürekli gelişme (Kaizen) kavramı, gerek iş hayatı, gerekse bireysel ve sosyal yaşamda, sürekli olarak gelişmenin ve daha iyiye doğru yönelişin gerekliliği üzerinde durmaktadır. Kaizen, gelişmenin belirli bir gelişmişlik düzeyinde sıçrama yoluyla değil, düzenli ve küçük atılımlar yolu ile olacağını ifade eder. Kaizende hedef, belirli bir standardı tutturmak değil, ulaşılan seviye ne olursa olsun, o seviyeyi sürekli olarak geliştirmektir. Firmanın her biriminde, az da olsa mutlaka bir miktar gelişme yaşanmalıdır. Şekil 2’de klasik gelişme ve kaizen anlayışının gelişme evresi görülmektedir.
Gelişme
Düzeyi
Klasik Gelişme
Kaizen’le Gelişme
Zaman
TKY felsefesinde, en alt düzeydeki yöneticilerden en üst düzey yönetim kademesine kadar bütün ileriye dönük planlama ve uygulama çalışmaları, kaizen prensibine göre düzenlenmektedir. Daha iyi ve daha kaliteliye ulaşabilmek için sürekli gözden geçirme ve asla tatmin olmama görüşü hakimdir.
Sürekli iyileştirme anlayışına göre kalite ve üretkenliği arttırmak ve maliyetleri düşürmek için üretim ve hizmet sistemi sürekli iyileştirilmelidir. Bu iyileştirmeleri sağlayacak olanlar eğitilmiş yüksek bilgi düzeyine sahip çalışanlardır. Çalışanların tümü örgütteki her durumu tartışmaya açarak ve bunu iyileştirme yolları arama çabasında olmalıdır. Takım çalışması ile projelerin ortaya konması herhangi bir kriz sonrası ortaya çıkacak potansiyel sorunlara karşı hazırlıklı olmayı sağlar. Çünkü problemlerin ne zaman nerede nasıl ortaya çıkacağı belirsizdir.
TKY uygulama süreci içerisinde; müşteri tatmininde ve güveninde, rekabette, verimlilikte, çalışanların motivasyonunda, eğitiminde kısacası bütün süreçlerin, sistemlerin ve insan kaynaklarının iyileştirilmesinde sürekli geliştirme temel unsurdur.
Bütün çalışmalar ve bütün ürünler daha iyi yapılabilir ve elde edilen kalite seviyesinden daha yüksek bir kalite seviyesi her zaman için vardır. Yüksek bir kalite standardı tutturarak rakipleri geride bırakmak, her zaman bu durumun başarıyla devam edeceği anlamına gelmez, çünkü bir süre sonra rakipler de bu noktaya ulaşabilmek için eksik yanlarını kapatacaklardır. Bu nedenle, rekabet gücünü yitirmemek için sürekli gelişme hedeflenmelidir. Örgütün pazarda lider pozisyonunda olması durumunda dahi daha ileri kalite standardı ve daha yüksek başarı çıtaları belirlemesi, aynı zamanda örgütün durgunluğa ve duraklamaya girmesini önleyecektir. Dolayısıyla sürekli gelişerek rakipler firmayı yakalamadan yeni bir adımla onlardan bir basamak önde liderliğini sürdürebilme esnekliğe sahip olunacaktır.
Kaizen maliyetleme sisteminde maliyet geliştirme komitesi yer almaktadır. Örneğin Japonya’daki otomobil üreticilerinin karlılık oranlarında 1973 yılında başlayan krizden sonra önemli ölçüde bir azalma oluşmuştur. Bu durumda firma yöneticileri saptayabildikleri önerileri, maliyetlerin düşürülmesinde nasıl gerçekleştirileceğine ilişkin uygulamaları aşağıdaki gibi sıralamışlardır;
İşletme yöneticisi tarafından başkanlığı yürütülen “Maliyet Geliştirme Komitesi”nin kurulması
Maliyet düşürme Programının hazırlanması
Bu komitenin;
Üretim ve montaj
Dizayn ve mühendislik
Satın alma alt komitelerinin oluşması
Ürün başına maliyet düşürme hedeflerinin altı ay içerisinde gerçekleştirilmesinin beklentisi. (Yükçü: 2000)
Sürekli gelişmenin yararlarını ise kısaca şu şekilde özetleyebiliriz;
Tüm faaliyetlerde bir canlılık meydana gelir.
Firma ile amaç ve hedef birliği sağlanır.
Çalışanların bilgi ve beceri düzeyi sürekli olarak gelişir.
Çalışanların motivasyonu artar.
Etkileşim içindeki birimlerin ortak sorunları çözülür.
Üretim ve diğer rekabet unsurları daha hızlı bir gelişme gösterir.
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİNİN UYGULAMASI
TKY’nin sürekli gelişen bir süreç oluşturması için önce üst yönetimin önemli bazı sorumlulukları yerine getirmesi gerekir. TKY örgütlere yeni bir kişilik yeni bir yaşam tarzı getiren önemli bir sistem değişikliğidir. Bu değişikliğin, örgüt kültürüne yeni bir boyut katabilmesi üst yönetimin süreç boyunca göstereceği inanç, destek ve katılımı ile sağlanır. Kısacası üst yönetimin TKY felsefesinin getireceği faydaları çok iyi kavraması ve kuvvetli bir inanca sahip olması gerekir. Üst yönetim aynı inanç ve motivasyonu bu kez çalışanlar arasında da oluşmasını sağlamak için bazı desteklere vermesi gerekir. Bunlar; yeterli ücret ,gerekli her çeşit kaynağın tahsisi, performans standartlarının kurulması, eğitim çalışma prosedürlerinin belirlenmesi, performansın ödüllendirilmesi ve kariyer planlaması gibi uygulamalardır. Üst yönetimin inanç sahibi olması ve desteği yeterli gelmemekte değişme sürecinin aktif birer katılımcısı olması gerekmektedir.
TKY uygulamalarına geçiş kararı verildikten sonra gerçekleştirmesi gereken sorumluluklardan en başta geleni çalışanların psikolojik olarak bu değişikliğe hazır olmalarını sağlayan bir ortamın oluşturulmasıdır. Bu arada eğitim semineri veya konferanslar düzenlenerek TKY’nin örgüte ve çalışanlara ne gibi fırsatlar getireceğinin açıklanması gerekir. Yöneticiler ve çalışanlar içinde tutum anketleri uygulanarak, çalışanların beklentilerini örgüte karşı olan olumlu veya olumsuz tutumlarını düşüncelerini belirlemek gerekir. Böylece mevcut aksaklıkların tanımlanması ve bunları ortadan kaldıracak iyileştirme hedeflerinin belirlenmesi mümkün olur.
Uygun ortamın hazırlanmasından sonra yapılması gereken örgütsel yapının oluşturulmasıdır. Önce yapılanma süreci içindeki faaliyetlerin yönlendirilmesi görevini yüklenecek olan bir sorumlu (bir proje yöneticisi) seçilir. Uygulamalar ilk yapılanma sürecinin ortalama iki yılı bulduğunu göstermektedir. Organizasyonun ikinci aşaması yönlendirici bir üst kurulun oluşturulmasıdır. Bu kurul gerekli kuralların, prosedürlerin tasarımı, planların uygulamaya konması, gelişmelerin ölçülmesi ve sürecin sürekliliğinin sağlanmasından sorumludur. (Yenersoy, 1997: 104)
Etik Yapı::: Rekabetçi ortamlarda oluşan yeni yaklaşım ve felsefelerin başarıya ulaşanları için etik yapılar son derece gerekli hale gelmiştir. Kalitenin geliştirilmesi ve değişimin sağlanması için töresel (etiksel) boyutta yöneticilere düşen başlıca görevler arasında açıklık ve dürüstlük önemli bir yer tutmaktadır. Etkili bir etik uygulamanın gerçekleştirilebilmesi açısından iki durum ön plandadır. Birinci durum, TKY uygulamasının örgütteki genel standartlar ile uyumlu hale getirilmesi, ikincisi ise örgütlerin yoğun bir rekabet ortamında ayakta kalabilme ve karlılık durumlarının sürdürebilmeleri açısından güçlü bir örgüt etik yapı kültürünü oluşturmaları gereğidir.
Birinci amaç kapsamında yer alan yaklaşımlardan bazısı şunlardır:
Eleman alımında kişilerin etik konusundaki görüş ve düşüncelerini ön plana alınması,
Örgüt içi eğitimde etik konusunun ön plana alınması,
İşgören öneri ve şikayetleri konusunda danışmanlık ve acil iletişim hattı oluşturulması,
Standartlarda sapmaların belli dönemlerde kontrolü.
Kısaca etik yapının örgütün tüm yaşamsal öğelerini bir arada tutan bir yapışkan olduğu inancının yerleşmesi, firmanın zorlu rekabet şartları içerisinde ayakta kalabilmesi için çok önemlidir. (Gürlek, Gürol 1993:195)
Küresel rekabet için değişim: Rekabet gücü avantajının elde edebilmek amacıyla firmaların çoğu yoğun çabalarla yenilenme arayışlarını sürdürürken değişim mühendisliği, TKY yeniden yapılanma, tam zamanlı üretim, zaman yönetimi ve benzeri teknikleri uygulama çabasındadırlar. Bu tekniklerin çoğu “Toplam Kalite Yönetimi” ifadesiyle kabul gören bütünleşmiş bir olgunun parçalarıdır. Bu tekniklerin tümünü başarılı olarak gerçekleştiren firmalar rekabet gücü elde etmişler ve global pazarlarda başarılı olabilmişlerdir. Bütün bu gelişmeler ise kaliteye odaklanmak yolu ile tekniklerin etkin bir şekilde kullanan katılımcı yönetimler liderlik etmiştir.
Ülke sınırlarının yok olduğu global pazarlarda tüm firmalar rekabet güçlerini koruyabilmek için sadece günümüze odaklaşmanın yeterli olmadığını aynı zamanda geleceği de etkin bir şekilde yönlendirmek zorunda oldukları bilincine varmaktadır. Katılımcı liderler ve ekipleri stratejik bir yapılanma içinde olmalıdırlar. İhracatta başarı için firmaların ve ülke ekonomilerinin rekabet güçlerini en yüksek seviyede olmasını gerektirmektedir. Rekabet edebilme ise kalite, maliyet, hız faktörlerinin yanı sıra firmaların kendilerini devamlı sorgulama, yenileme, yaratma, farklı olanı düşünüp mümkün kılma yeteneğinden geçiyor.
